YÖNETİM VE YÖNETİM BİLİMİ

1. YÖNETİM VE YÖNETİM BİLİMİ

1.1 Yönetimin Tanımı ve Önemi
Yönetim, belirli amaçlara ulaşabilmek için insanlara iş yaptırabilme, onların yaptıkları işlerde işbirliğini gerçekleştirebilme ve koordinasyonu sağlama faaliyetleridir.
Yönetim her şeyden önce bir iş ve faaliyettir. Diğer yandan bir organizasyondaki görev, sorumluluk ve ilişkiler setidir.
Bir organizasyondaki faaliyetleri yönetsel ve yönetsel olmayan faaliyetler olarak ikiye ayırabiliriz. Bu iki faaliyet grubu arasında farklılıklar vardır. Bu farklılıklardan en önemlisi; yönetsel faaliyetlerin yöneticiler tarafından gerçekleştirilmesidir. Bu yönetsel faaliyetleri planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol olmak üzere 5 grupta toplamak mümkündür. Bu faaliyetler yöneticilerin fonksiyonlarını, yönetim sürecinin evrelerini oluştururlar.
Bu bilgilerin ışığı altında yönetim, “önceden belirlenmiş amaçlara ulaşabilmek için kaynakların planlama / örgütleme / yürütme ve kontrol fonksiyonlarıyla koordinasyonun sağlanması” şeklinde tanımlanabilir.
Yönetimin amacı organizasyonda etkinlik ve verimliliği arttırmaktır.

1.2 Yönetimin Özellikleri
Yönetim süreci
1- Amaçlı bir süreçtir. 5- Koordinasyon ve haberleşme sürecidir.
2- Beşeri bir süreçtir. 6- Otorite sürecidir.
3- Grup sürecidir. 7- Rasyonellik sürecidir.
4- İşbirliği sürecidir. 8- İşbölümü ve uzlaşma sürecidir.

1.3 Yönetim Olgusunun Gelişim Süreci
Yönetimin başlı başına, farklı bir faaliyet alanı olarak yoğun bir biçimde incelenmesi son yüzyılın bir ürünüdür. Çoğu yazar bu yeni disiplinin 1900 yıllarında Frederick W. Taylor ve yardımcılarının bilimsel yönetim hareketiyle ortaya çıktığı kanısına varmıştır.
Yönetim olgusunun gelişimini iki bölümde inceleyebiliriz.

Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem
Bilimsel yönetim öncesi dönemin insanların birlikte çalışmaya başlamalarıyla ortaya çıktığı ve 1980’li yıllara kadar sürdüğü kabul edilir.
Bilimsel yöntemin öncesi dönemde yönetici durumunda olanların genellikle işlerini sınırsız yetkiler içinde yürüttükleri görülür. Bu dönemde üst ve ast arasındaki ilişkiler daha ziyade otokratik liderlik içinde olmuştur.

1.3.1 Bilimsel Yöntem
Özellikle son Y.Y’ın ürünü olan bilimsel yönetim döneminde, yönetim düşünceleri ve uygulamaları üzerinde etkili olan üç yönetim ve örgüt teorisi şunlardır:
1. Sürekli olarak, açık ve seçim biçimde belirlenmiş bir örgüt yapısı ve otorite ilişkileri ile etkinlik ve verimliliğin nasıl artırılabileceği konusunu işleyen klasik teori.
2. Esas itibariyle örgütlerin insan ilişkileri yönüyle ilgilenen neo klasik teori.
3. Örgütü bir sistem olarak algılayan ve görüşlerini sistem analizi etrafında yoğunlaştıran modern örgüt teorisi.

1.3.1.1 Klasik Örgüt Teorisi
İşletmenin biçimsel yapısını kendi inceleme alanı olarak alan klasik örgüt teorisi organizasyon konusunda ortaya çıkan ilk teoridir.
Klasik örgüt teorisi adı altında esas olarak üç ayrı yaklaşımdan bahsedilebilir. Bunlar: Taylor’un öncülüğünü yaptığı Bilimsel Yönetim Yaklaşımı, Henri Fayol’un öncülüğünü yaptığı Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Max Weber’in Bürokrasi Yaklaşımı’dır.

Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ve Frederick W.Taylor
Taylor tarafından betimlenen bilimsel yaklaşımı belirleyen varsayılardan biri, bilimsel yöntemlerin yönetim sorunlarına uygulanmasının, endüstride yüksek verimliliğe yol açacağı varsayımıdır.
İkinci bir temel varsayım, özendirici nitelikteki yüksek ücretlerin çalışanlarla yöneticiler arasında karşılıklı çıkarları güçlendireceği ve bunun sonucu olarak da endüstride yüksek verimliliğin gerçekleşeceği yolundaki varsayımdır.
Taylor iş metodlarının ve standartlarının belirlenmesi ve işçilerin üretimi artırmaları için teşvik edilmelerinin yöneticilerin görevleri arasında olduğu düşüncesindeydi. Taylor bu düşünceden hareketle iki önemli katkıda bulunmuştur;
· Maunsel White ile birlikte yaptığı deneyler sonucunda üretimi üç katına çıkaran yüksek devirli çelik kesme aletleri geliştirdi.
· İşçilerin motivasyonu ile ilgili çalışmaları sonucu, belirli bir zaman standardına dayanan parça başına ücret sistemini geliştirdi.
Taylor’un kendisine ait olan ve genellikle bilimsel yönetimin dört prensibi diye bilinen esasları:
1. Gerçek bilimsel yöntemin geliştirilmesi; pratik olarak uygulanan metodların yerine, bilimsel metodların kullanılması.
2. İşçilerin bilimsel olarak seçilmeleri.
3. İşçilerin bilimsel olarak eğitilmesi ve geliştirilmesi.
4. Yönetim ile işçiler arasında yakın ve dostça işbirliği.
Bilimsel yönetim yaklaşımı; yöneticilerin bilimsel yaklaşımı kabul etmeleri halinde, örgütlerinde yüksek düzeyde verimliliğe ulaşabileceklerini savunmuştur.
Özetle belirtmek gerekirse Taylor’un amacı, tek tek her iş görenin etkinliğini artırarak örgütün verimliliğini yükseltmekti.
Öte yandan Taylor “fonksiyonel ustabaşı” kavramını önererek, eskiden genellikle işçiler tarafından yapılan planlama ve diğer yönetim fonksiyonlarının uzmanlar tarafından yapılması gerektiğini savunmuştur.

Yönetim Süreci Yaklaşımı ve Henri Fayol
Fayol, örgütün tamamını ele alarak iyi bir örgüt yapısı ve yönetim ilkelerini geliştirmeye çalışmıştır. Başka bir deyişle Fayol’un geliştirdiği yaklaşım, örgütün daha üst düzeylerine yöneliktir.
Henri Fayol, bir endüstriyel işletmenin faaliyetlerini altı temel gruba ayırmıştır. Bunlar:
1. Teknik faaliyetler.
4. Güvenlik faaliyetleri
2. Ticari faaliyetler
5. Muhasebe faaliyetleri
3. Finansal faaliyetler
6. Yönetsel Faaliyetler

Öte yandan Fayol, yönetsel faaliyetlerin, yerine getirilmesinde değişik ölçülerde uygulanması gereken bir dizi yönetim prensipleri belirlemiştir. Bu prensiplere uyulması halinde, etkili bir örgütsel yapının ve işleyişin sağlanması mümkündür.
Fayol’un 14 yönetim prensibi şunlardır:
1. İş bölümü 2. Yetki ve sorumluluk 3. Disiplin 4. Komuta birliği 5. Yönetim birliği 6. Genel menfaatlerin bireysel menfaatlerden üstün tutulması 7. Hakkaniyet 8. Merkezileşme 9. Hiyerarşi 10. Düzen 11. Eşitlik 12. Personelin sürekliliği 13. İnisiyatif 14. Birlik duygusu.
Bürokrasi Yaklaşımı ve Max Weber
Weber bürokrasiyi, modern toplumun ihtiyaçlarından dolayı ortaya çıkan çeşitli örgütler için en etkili bir biçimde kullanılabilecek etkili bir model olarak görüyordu.
Weber’in bürokrasi konusundaki düşünce ve çalışmalarını üç noktada vurgulayabiliriz.
1. Weber’e göre bürokrasi, gerçekte var olmayan bir ideal idi.
2. Weber’e göre bürokrasi, şimdiye dek geliştirilmiş olan en modern ve etkili bir örgütlenme ve yönetim biçimini ifade eder.
3. Weber’in ideal bürokrasisi geleneğe ya da karizmaya dayanan yetkinin aksine, yasal yetkiye dayanır.

Bürokratik Örgüt Yapısının Başlıca Özellikleri
1. Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan ileri derecede iş bölümü
2. Açık ve seçik biçimde belirlenmiş hiyerarşik bir yapı
3. Çalışanların hak ve görevlerini kapsayan bir kurallar sistemi
4. Gayri şahsi ilişkiler
5. Teknik yetenek esasına dayanan bir personel seçim ve terfi sistemi.

1.3.2 Neo Klasik Yaklaşım
Hawthorne araştırmalarının sonuçlarının açıklanması – örgütleri incelemede “insan ilişkileri yaklaşımı” adıyla yepyeni bir akımın başlamasına yol açmıştır.
Davranış bilimcisi Elton Maya’nun önderliğinden yapılan söz konusu araştırmalara “insan ilişkileri” hareketinin başlangıç noktası ve kaynağı gözüyle bakılmaktadır.
Neo klasik teorinin en önem yönü klasik teorinin eksik bıraktığı yönü (insan unsurunu) inceleme konusu yapmasıdır.
Neo klasik teorinin ana fikri, bir örgüt yapısı içinde çalışan “insan” unsurunu anlamak, onun yeteneklerinden azami ölçüde yararlanabilmek, örgüt yapısıyla insan davranışları arasındaki ilişkileri incelemek ve örgüt içinde ortaya çıkan sosyal grupları ve özelliklerini tanımak, kısaca yöneticiye kullanabileceği yeni araç ve kavramlar vermektir.
Neo klasik teoride dikkatler işteki sosyal faktörlere ve insanın duygularına yönelmiştir.
Hawthorne Araştırmaları
İşletmelerin verimliliğinde insan unsurunun oynadığı önemli rolü açığa çıkaran araştırmalardan, yöneticilerin düşünce biçimi üzerinde en fazla etki yapanı Elton Maya ve arkadaşlarının yaptığı araştırmalardır.
Hawthorne çalışmaları temelde klasik teorinin iki ana varsayımını sınamak amacıyla yapılmıştır. Klasiklerin bu varsayımları
· İşyerinin fiziki çalışma koşullarıyla iş gören verimliliği arasında olumlu bir ilişki vardır.
· İnsan daima kazancını en üst düzeye çıkarmayı ister. Bu nedenle ona en fazla kazanç sağlayacak yöntem geliştirilmeli ve kişi böylece dıştan yönetilmelidir.
Hawthorne Araştırmalarının Sonuçları
1. İş görenlerin sadece parayla motive olmadıkları kesin bir biçimde anlaşılmıştır.
2. Hawthorne araştırmaları, iş görenlerin ve hatta genel olarak insanların akılcı (rasyonel) davrandıkları, bencil oldukları ve çıkarlarını azamileştirmeye çalıştıkları varsayımına dayanan “rasyonel, ekonomik insan” modelinin gerçeklere uymadığını göstermiştir.
3. Enformel çalışma gruplarının nitelikleri ve bunları iş görenlerin performansı üzerindeki etkileri hakkında çok az şey bilindiği açıkça belirlenmiştir.
4. Klasik yönetim ve örgüt kuramcıları, en verimli örgütün en tatminkar örgüt olacağını doğal bir durum olarak varsaymışlardır.
Sonuç olarak Elton Maya ve arkadaşları bu araştırmalarıyla, Taylor’un algıladığı gibi insanların birer makine olmadıklarını, bu nedenle de hareketlerini bir takım ilkelere bağlamak suretiyle verimliliklerinin çok artırılamayacağını, onların verimliliklerinin de kişisel ve sosyal faktörlerin daha önemli rol oynadığını ortaya koymuşlardır.

Modern Örgüt Teorisi
Klasik ve Neo klasik örgüt teorilerinin yönetim ve örgütsel sorunlarını çözümlemede yetersiz kalması, bu alanda yeni araştırmaların ve yaklaşımların geliştirilmesini zorunlu kılmıştır. Söz konusu iki teorinin, özellikleş işletmedeki insan faktörüne çok değişik ve ekstrem açılardan yaklaşmaları bu konuda bir orta yolun bulunmasını gerektirmiştir. İşte modern örgüt teorisi de bu eksikliği gidermek ve orta yolu bulma ihtiyacından kaynaklanmıştır.
Özellikle son 30 yıldır bazı yönetim teorisyenleri bilimsel yönetim, yönetim süreci ve insan ilişkileri akımlarının bulgularını bütünleştirme gayretine girdiler. Böylece bu farklı buluş açılarını bütünleştirme girişiminde bulunan iki modern yaklaşım ortaya çıktı. Bunlardan biri “Sistem Yaklaşımı” diğeri ise “Durumsallık Yaklaşımı”dır.

1.3.3 Çağdaş Yönetim Düşüncesi
Çağımızın yönetim anlayışını niteleyen başka bir gelişme yönetim ve sorunlarının çözümünde çağdaş davranış bilimlerinin kuram ve kavramlarından yararlanarak geliştirilen çağdaş davranışsal yaklaşımdır. Temelde insan ilişkileri yaklaşımının uzantıları olan bu görüş, sistem yaklaşımı çerçevesinde çözümleyici bir yöntemle yönetim olgusuna yeni boyutlar kazandırma çabasındadır.

Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Değerlendirilmesi
Çağdaş yönetim yaklaşımının başat nitelikleri şöyle belirlenebilir.
1. Yönetim ve yönetimin sorunlarının çözümünde sistem yaklaşımının katkısını kabul etmektedir.
2. Yönetim faaliyetleri içinde reklamlara dökülebilen alanlarda, sayısal teknik, matematiksel model ve bilgisayarların yönetsel kararlardaki tutarlılığın sağlanmasındaki yerini benimsemektedir.
3. Örgütün sosyo-psikolojik sisteminden kaynaklanan sorunların çözümünde aşağıda belirtilen önerilerin geçerliliği vurgulanmaktadır.
a) Örgütsel sorunları etkin bir şekilde çözümlemek için gerekli ortamı hazırlamak.
b) Karar alma ve sorunları çözümleme sorumluluğunu şartların elverdiği ölçüde bilgi kaynağına yakın kişilere aktarmak.
c) Örgüt üyeleri ve örgütsel kümeler arasında güveni arttırıcı düzenlemeleri yapmak.
d) Gerek iş görenler gerekse kümeler arasındaki çekişmeyi örgütsel amaçlara ulaşmada bir araç olarak kullanmak ve aralarında işbirliğini sağlamaya yönelik önlemler almak.
e) Örgütsel görevlerin etkin bir şekilde sürdürülmesi kadar iş görenin gelişmesine de önem veren bir ödüllendirme sistemi yaratmak.
f) Çalışanların örgüt amaçlarını benimsemesi ve örgütsel faaliyetlerinde bunu yansıtması için gerekli önlemleri almak.
g) Örgütün her düzeyinde özyönetim ve özdenetimi arttırıcı düzenlemelere gitmek ve bunların oluşumunu engelleyen bir türlü yapısal, davranışsal ve teknolojik sorunları çözümlemektir.

1.4 Yönetim İlkeleri:
“Yönetim İlkeleri” yönetim sürecinin içeriğini oluşturan öğelerden birisidir. Yönetim ilkeleri yönetim uygulamalarına yol gösteren bir role sahiptir ve yöneticilerin hata yapmalarını önler. Yönetimle ilgili ilkeleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
1. Etkinlik İlkesi
2. Rasyonellik İlkesi: Belirli bir amaca ulaşabilmek için eldeki kaynakların ekonomik bir şekilde kullanılmasını ifade eder.
3. Kontrol Alanı İlkesi: Bir yöneticinin etkili bir şekilde kontrol edeceği alt sayısını ifade eder.
4. Emir Komuta Birliği İlkesi: Bir astın sadece bir üstten emir almasını ifade eder.
5. İşbölümü ve Bölümlere Ayırma İlkesi: İşletmede uzmanlaşmayı yaratabilmek için işbölümü zorunludur.
6. Basamaklar İlkesi: Bir organizasyonda üst kademeden alt kademeye doğru yetki ve sorumluluklar iyice tanımlanmalı ve belirlenmelidir.
7. Amaç Birliği İlkesi: Organizasyonun ve organizasyonu oluşturan her kademenin önceden belirlenen bir veya daha fazla amacı vardır. Bu amaçlar organizasyonun ana amacına hizmet etmeli, ona ters olmamalıdır. Aksi takdirde organizasyonun ana amacına ulaşması imkansızdır.
8. Yetki ve Sorumluluğun Denkliği İlkesi: Organizasyonu oluşturan kişilere verilen sorumluluğa denk yetkide verilmelidir.
9. Yetki Devretme İlkesi: Bir organizasyonda astlar bilgili, tecrübeli ve nitelikli ise yönetici astlara yetki vermekten kaçınmamalıdır.
10. İstisna İlkesi: Bir organizasyonda yönetici rutin işleri alt kademelere devretmeli, ancak orijinal ve olağanüstü sorunlar üst kademede çözülmelidir.
11. Esneklik İlkesi: Organizasyonun, ekonomik ve teknolojik gelişmelere bağlı olarak değişen ve gelişen çevre koşullarına uyabilme özelliğine sahip olmasını ifade eder.



2. YÖNETİM FONKSİYONLARI
2.1 Planlama
2.1.1 Planlamanın tanımı ve önemi: Bir amaca ulaşmak için en iyi hareket şeklini seçme ve geliştirme niteliği taşıyan bilinçli bir süreçtir. Diğer bir deyişle planlama tutulacak yolun ve davranış biçimi belirlenmesidir.
Planlama nereye gidileceğinin saptanması bakımından önemlidir. Planlama bir yöneticinin işini kolaylaştırır. Düzenleştirilmiş ve tümleştirilmiş çabaları mümkün kılar.

2.1.3 Planlama aşamaları: Planlama çalışmalarında başlıca şu evreler geçilmelidir.
A) Amaçların belirlenmesi: Bilindiği gibi amaç kavramı yönetimin temel taşlarından biridir. Amaç ve yönetim arasında sebep – sonuç ilişkisinin bulunduğu söylenebileceği gibi, yalnızca belli bir bölümü de saptanacak amaçların örgütün tümü içinde geçerli olabileceği düşünülmelidir.
Öte yandan amaçların saptanmasında örgüt olanakları, üyelerin yetenekleri ve çevre koşulları göz önünde bulundurulmalıdır.
B) Çevre koşullarını incelenmesi: Sosyolojik, kültürel, yasal ve siyasal çevre koşulları örgütü ve amaçlarını geniş ölçüde etkiler.
C) Uygulanabilecek almaşıkların uygulanması: Çoğu kere örgütü amaçlarına ulaştırabilecek pek çok almaşık bulunmaktadır.
D) Belirlenen almaşıkların karşılaştırılması ve en uygununun seçilmesi: Belirlenen almaşıkların birbiriyle karşılaştırılarak en uygununun seçilmesi.
E) İkinci plan yapılması: Planın ayrıntılarını içerir. Planın uygulama aşamasında faydalanılır.

2.1.4 Plan Türleri
A) Bir kerelik planlar: Belli bir durumda izlenecek hareket tarzını belirler, amaca ulaşınca sona erer.
B) Sürekli planlar: İşletmelerde sık sık plan yapma zorunluluğunda kalmamak için sırası gedikçe veya ihtiyaç belirdiğinde uygulamak üzere bir dizi sürekli plan yapılmaktadır.

2.1.5 İyi Bir Planın Özellikleri
A) Plan açık, kesin ve geçerli bir amaca yönelik olmalıdır.
B) Örgütün iç ve dış koşullarını uyabilecek esneklikti olmalıdır.
C) Gideri en az olmalıdır.
D) Uygun bir süreyi kapsamalıdır.
E) İşletmenin ilke standartlarına uygun olmalıdır.
F) Karşılaşabilecek direnme öğelerini en az kayıpla giderebilmelidir.
G) Kapsadığı unsurlar arasında bir denge sağlayabilmelidir.
H) Yeni yetki, mevki ve araçları yaratmadan kendi olanaklarını kullanmalıdır.

2.2 Örgütleme
2.2.1 Tanımı: Planların verimli ve ekonomik bir biçimde uygulanması için gerekli koşulları sağlama ve devam ettirme yolundaki çalışmalara örgütleme denir. Örgütleme görev ve yetkilerini personel arasında dağıtılmasını ve personelin çalışma çevresinin kurulması işlemlerini de kapsar.

2.2.2 Örgütlenme sürecinin evreleri:
A) Görülecek işlerin belirlenip gruplara ayrılması
1. Fonksiyonlara göre bölümlere ayrılması
2. Üretilen mal ve hizmete göre
3. Müşteri temeline göre
4. Sayı temeline göre
5. Bölge temeline göre
6. Süreç veya makine temeline göre
B) İşgörenlerin belirlenip atanması
C) Yetki ve sorumlulukların belirlenmesi
D) Yer araç ve yöntemlerin belirlenmesi

2.2.3 Örgüt türleri:
1. Dikey örgütlenme
2. Görevsel örgütlenme
3. Dikey ve kurmay örgütlenme
4. Komite tip örgütlenme
5. Biçimsel ve biçimsel olmayan örgütlenme

2.2.4 Bir örgütün kuruluş öncesi ve sonrası uyacağı ilkeler
Bir örgütün kuruluş öncesi uyacağı ilkeler:
A) Örgütün amaçları ve büyüklüğü.
B) Diğer örgüt ve kişilerle ilişkilerinin niteliği ve biçimi.
C) Örgütün süresi, sürekli veya geçici olup olmadığı.
D) İleride büyüme veya küçülme olasılığı.
E) Örgütün kuruluş yeri ve yayılma alanları.
F) Örgüt için gerekli olan kaynakların neler olduğu ve nasıl sağlandığı.
G) Personel gereksiniminin nasıl sağlanacağı.
H) Yasal yetkilerinin neler olduğu.
İ) Örgütün kuruluş nedenleri

Örgüt kurulduktan sonraki uyulması gereken ilkeler:
A) Sorumlu memurların örgütün genel siyasetini iyi kavramalarının sağlanması.
B) Plan ve programların yapılması, örgütün bunlara yanıt verecek şekilde düzenlenmesi.
C) Plan ve programların yürütülmesi için gerekli olan personel, para ve malzeme gibi kaynakların sağlanması.
D) Örgütün amaçları, yeri çalışma alanının dikkate alınarak kurulmuş olması ve alt kademelerin alınarak kararlara katkısının sağlanması.

2.2.5 Örgütün statik ve dinamik yönleri
Örgütlerin değişmeyen (statik) ve bir de değişen (dinamik) yönü vardır. Statik yön, örgütün yapısının örgütün asıl amacına uygun biçimde ayarlanmasıdır. Dinamik yönü ise, sosyal, ekonomik ve siyasal koşullar, malzeme, insan gücü ve usuller karşısında örgüte yeni bir yön verme aşamasıdır.

2.2.6 Örgütlenmenin faydaları
Bir kuruluşta görev, yetki ve sorumlulukların iyi bir biçimde dağıtılması ve belirtilmesi ancak örgütlenme sayesinde sağlanabilir. Personel arasındaki, üst ve astlar arasındaki ilişkiler örgüt şemalarında açık olarak görülebilir. Çalışanlar kimden emir alacaklarını ve kimlere emir vereceklerini daha iyi bilirler. Sorumlu arandığında sorumlu kişiyi bulmak kolaylaşır.



2.3 Yöneltme
2.3.1 İyi bir emrin özellikleri
a) Emir yerine getirilebilir ve makul b) açık c) tam olmalıdır.

2.3.2 Etkin bir yöneltme düzeninin koşulları
A) Takım ruhunun geliştirilmesi;
Bireyler örgüt içinde örgütün amaçlarına hizmet edici yönde çalışıyorlarsa örgüt başarılı olabilir. Bu ancak bireylerin istekleri, arzuları ve hedefleri iyi bir biçimde dikkate alınırsa olur.
B) Personeli iyi tanımak
Yönetici başarılı olmak istiyorsa çalıştırdığı personelini beden, ruh ve düşünce yetenekleriyle nitelikleri bakımından çok iyi tanımak zorundadır.
C) Görev Kişiliği gelişmemiş kişileri örgütten uzaklaştırılmalı
Bu işi yapacak yöneticinin aktif olmasına ve medeni cesaretine bağlıdır.
D) Personel ile işletme arasındaki ilişkileri yakından tanıma
Yönetici olanlar personel ile işveren birbirine karşı hak ve çıkarlarını savunmada tarafsız olmalıdır.
E) Yönetici çevresine iyi bir örnek teşkil etmelidir.
F) Personel devamlı teftiş ve denetim altında tutulmalıdır.
Yönetici verdiği emirlerin yerine getirilip getirilmediğini izlemek zorundadır. Aksi taktirde bir gevşeklik olur. Denetim sistemi iyi çalışmalıdır.
G) Yönetimde danışma sisteminin kurulması
Danışmak yöneltmenin sağladığı yönetime katılma olanağı koordinasyonunun iş görenlerin işlerine duyduğu ilgiyi arttırır. Danışmalı yöneltme ayrıcı kişisel motivasyonu arttırır.
H) Yönetici ayrıntı içinde boğulmamaya dikkat etmelidir.

2.4 Koordinasyon
2.4.1 Koordinasyonun tanım ve önemi
Koordinasyon, örgütün belirlenen ortak hedefleri doğrultusunda, tüm grupların ve bireylerin etkin bir biçimde ve uyum içinde çalışmalarının temin edilmesidir. (Robert C.Appleby)
Örgütün çalışmasını kolaylaştıracak ve başarılı olmasını sağlayacak biçimde, tüm faaliyetlerin uyumlaştırılmasıdır. (Henri Fayol). Bu kişiler yönetime ve koordinasyon fonksiyonlarının ayrı ayrı incelenmesini savunurlar.
Eşgüdümleme, uyumlaştırma ve düzenleştirme sözcükleriyle de ifade edilen koordinasyon, çağdaş yönetim birimi yazarlarınca, kendi başına bir fonksiyon olmaktan ziyade yönetimin bir amacı olarak görülmektedir. Örgütsel faaliyetlerin başarılı bir biçimde koordine edilmesi, planlama, örgütleme ve denetim fonksiyonlarının etkili bir şekilde yürütülmesinin sonucudur. (Leonard J.Kazmier)

2.4.2 Koordinasyon ilkeleri
Koordinasyon ilkelerinin en başında doğrudan doğruya ilişki kurmak esastır. Koordinasyon bireyler ve bireylerin oluşturduğu gruplar arası ilişkiler kurmaktadır. Bu ilişkiler sistemi ast – üst arasında olabileceği gibi yatay olarak yani aynı yetkiye sahip bireyler veya birimler arasında olabilir. Dolaylı ilişkilerin söz konusu olduğu durumlarda haberleşme kanallarının genişlemesi sonucu koordinasyon zayıflayabilir. Çeşitli yönetim basamaklarında çalışan bireyler arasında dolaysız buluşup görüşme ve düzenleştirme sağlanmalıdır. Planlama yapılırken ve politikalar kararlaştırılırken düzenleştirme başta yapılmalıdır.

2.4.3 Koordinasyon teknikleri
İşletmeler hacim bakımından büyüdükçe, çeşitli etkinlikleri senkronize etmek görevi de güçleşmektedir. Birimlerde ve görevlerde büyük uzmanlaşmaya gidilmesinin bir sonucu olarak ortak çaba ile ortak sonuçlar elde edilebilmesi için çabaların iyi bir biçimde birbirine bağlanması ve bunlar arasında uyum sağlanması kaçınılmaz duruma gelmiş bulunmaktadır.
aa) Basit bir organizasyon: İyi bir şekilde örgütlenmiş bir işletmede koordinasyon sağlanması kolay değildir. Daha ilk adımda örgütlenmeye giderken koordinasyon ilkelerine uymakta yarar vardır. İyi örgütlenmemiş bir işletmede koordinasyon sağlanması imkansızdır. Etken ve verimli bir örgütlenmenin gereği işletme ölçekleri büyüdükçe koordinasyon bakımından daha da çok önem kazanır.
bb) Plan ve programların ortaklaştırılması: Koordinasyonun sağlanması için ideal zaman hiç şüphesiz planlama safhasıdır. Gerçekten bir süre önceden ayrıntılara girmek yoluyla planlar hazırlanmasının başta gelen nedenlerinden birisi de; bunların entegre edilmiş dengeli bir bütün teşkil edecek şekilde birbirine uydurulmasını sağlamak amacıyla yeniden gözden geçirilmesine ve denetlenmesine olanak vermesidir. Koordine edilen faaliyetlerin birbirini tamamlamaları veya birbirine aykırı olmamaları kâfi değildir. Ayrıca bunların zaman bakımından ayanaması, senkronize edilmesi ve faaliyetlerin gereken zamanda yapılması zorunludur.
cc) İyi haberleşme metodları: İyi bir haberleşme sistemi ile koordinasyonun iyi bir şekilde işlemesi sağlanır. İnsanın bir işte gerektiği zaman ayanaması yapabilmesi için, o işin plana uygun olarak yürüyüp yürümeyeceğini bilmesi gerekir. Özü kısa, açık deyimli yönetmelikler, mektuplar, bilgi için notları bildirirler; bültenler zamanında ilgili kimselere ulaştığı takdirde, en klasik fakat en etkin bir koordinasyon tekniği olur.

2.4.4 Koordinasyon’un konuları ve çeşitleri
İdarecilerin, koordinasyon sağlarken göz önünde tutması gereken koordinasyonun konu aldığı ilkeler şunlardır:
a) Teşkilat yapısında sadeleştirme yapmak.
b) Kamu hizmeti politikalarında birlik temin etmek.
c) Haberleşme kanallarını iyi düzenlemek.
d) Koordinasyonun sağlanması için personeli teşvik etmek.
Çeşitleri ise;
A) Hiyerarşiye dayanan koordinasyon.
B) İnandırıcı koordinasyon.
C) Komiteler yoluyla koordinasyon.
D) Yatay ve dikey koordinasyon.
E) Yapı ve görevle ilgili koordinasyon.
F) İç ve dış koordinasyon.

2.5 DENETİM
2.5.1 Denetim Tanımı ve Önemi
Belirlenen standartlara uyulup uyulmadığının saptanması işlemine denetim denir.
Denetim, örgütte yapılan işlerin, gerçekleştirilen faaliyetlerin planlara uyup uymadığını görmektir. Bu amaçla bazı standartlar yani ulaşılması istenen hedefler belirlenir; gerçekte ulaşılan sonuçlar bununla mukayese edilerek her ikisi arasında fark varsa bunların nedenleri araştırılır, gerekiyorsa düzeltici önlemler alınır.
Denetim, yönetim fonksiyonların sonuncusu ve sürekli olanıdır. Yönetim sürecinin tamamlanması denetimin başarısıyla mümkün olur. Yönetim bilimi açısından denetleme, daha ziyade bürokratların görevleri dolayısıyla sahip oldukları yetkileri keyfi bir şekilde kullanmalarına engel olmak için önem taşır.

2.5.2 Denetim Süreci ve Evreleri
Amaçların başarılma düzeyinin saptanma (etkililik) düzeyinin saptanmasına ilişkin çalışmaları da denetim süreci olarak belirlenmiştir. Denetim sürecinin safhaları:
· Standartların belirlenmesi
· Elde edilen sonuçlar (iş başarımı) ile standartların mukayese edilmesi.
· Olumlu veya olumsuz sapmaların belirlenip, nedenlerinin ortaya çıkarılması ve düzeltici önlemlerin alınması.
· Ödüllendirme (maddi,manevi),cezalandırma ya da uyarma.

2.5.3.Denetim Teknikleri
A) Personelin Değerlendirilmesi: Fikirler iki ana görüş altındadır.
1. Klasik Görüş: Çalışanların özelliklerini değerlendirilir ve bu değerlendirme kişinin sadakati, teşebbüs yeteneği, görünüşü, çalışma arkadaşlarıyla ilişkisi gibi bir çok subjektif ölçülere dayanır.
2. Modern Görüş: İşin bilfiil görülmesiyle ortaya çıkan sonuçların, daha önce ast ve üst tarafından belirlenen hedeflere uygunluğunun ölçüldüğü ve böylece teşkilat amaçlarının elde edilmesi için herkesin harcadığı çabaların belirlenmesi esasına dayanır.
B) Personelin Sınıflandırılması ve İş Planlarının Hazırlanması: Personelin yürütmüş olduğu hizmetlerin aksatılmadan devam edebilmesi için bu hizmetleri görecek olanları, görevlerinin gerektirdiği niteliklere ve mesleklere göre sınıflandırmak gerekir.
İş planları hazırlanırken şu üç nokta özellikle göz önünde tutulmalı:
1. Belirli bir süre içerisinde ulaşılmak istenen hedef ve amaçlar belirlenmelidir.
2. Meydana getirilecek “iş birimi” ulaşılmak istenen hedef ve amaçlar esas alınarak miktar ve nitelik itibariyle belirlenebilmelidir.
3. İş planı, hizmetin yürütülmesi sırasında geçtiği aşamalarda kimin sorumlu olacağını açıkça belirtmelidir.
C) İdari El Kitapları: Genellikle çalışanların uyacakları kurallar hakkında yazılı metinlere sahip olmadığı sürece, yüklendikleri hizmeti etken bir şekilde yürütemezler. Ancak teşkilatı ilgilendiren bu gibi metinlerin sayısı arttıkça, bunların ilgililer tarafından öğrenilme derecesi azalır. Metin sayıları ile öğrenilme dereceleri ters orantı vardır.
D) Alt–Üst Toplantıları: Yönetici durumunda bulunan üstlerle, astların yapacakları toplantıların önemi, işbirliğini ve ortak anlaşmayı sağlamak suretiyle denetime yardımcı olmasından ileri gelir. Toplantılarda astlar, kendi görev alanları ile ilgili gelişmeleri öğrenebildikleri oranda etkenleri artacak ve yürüttükleri kamu hizmetini aksatmaksızın yerine getirebilecektir.

2.5.4. Denetim Alanı
İşletmenin başarısındaki temel faktör yöneticidir. Yönetici astlarıyla görüşme yapacak, onların yaptıkları işleri denetleyecek, onların sorunlarına eğilecek ve bazı tavsiyelerde bulunacak. Yöneticinin direkt ilişki kurduğu astların sayısı başarısına etkili olacaktır. Denetim alanında bir yöneticinin denetleyebileceği ast sayını saptamak oldukça zordur. Gerçekten denetlenecek ast sayısına etkili olacak bazı faktörler vardır. Bunların başında yönetici gelir.
Yöneticilerin çalışma kapasiteleri birbirinden farklıdır. Bu durum her yöneticinin denetim sahasının farklı olmasını doğurur. İnsanların denetleme sahasını aynı olarak düşünmek, geçersiz bir varsayımın varlığını kabul etmektir. Bazı yöneticiler çabuk,bazıları yavaş hareket ederler. Çok yetenekli bir yönetici geniş bir denetim sahasına rağmen çok başarılı olabilir. Diğer taraftan denetim sahasının saptanmasında yönetici kadar astın da rolü büyüktür. Astlar kapasiteli ve iyi bir şekilde yetişmişlerse yöneticinin denetim yapması kolaylaşır. Bu konuda en önemli çalışmayı Litvanyalı olan Fransız işletme danışmanı V.A.Crancunas yaptı. Ona göre: Personel sahası genişledikçe, denetim sahasında büyük bir artış ortaya çıkar. Ast – üst arasında da üç çeşit ilişki olduğunu söyler.
· Teker teker dolaysız ilişkiler
· Dolaysız grup ilişkileri
· Çapraz ilişkiler (aynı üste bağlı astların aralarındaki ilişkiler)

2.5.5. Etkin Bir Denetim Sisteminin İlkeleri ve Özellikleri
Yönetim bilimciler genellikle denetimi, yönetim faaliyetlerin kabul edilen plana, verilen direktife ve konulan ilkelere uygun olarak etkin bir şekilde yapılıp yapılmadığını belirten araç olarak tanımlarlar. Bu tanımın unsur ve özellikleri:
1) Kabul edilen planın verilen direktiflerin veya belirli şekilde konulan ilkelerin varlığı etkin denetim için ilk şarttır.
2) Kabul edilen plana, verilen direktife ve konulan ilkelere uygun ve etken bir yönetim faaliyeti etkin denetim için gerekli ikinci şarttır.
3) Kabul edilen plana, verilen direktife ve konulan ilkelere uygun ve etken bir yönetim faaliyetinin bulunup bulunmadığını denetleyecek bir kimsenin ve organın varlığı etkin denetimin üçüncü şartını meydana getirir.

3. YÖNETİMİN KRİTİK KONULARI
3.1 Karar Verme

3.1.1. Yönetimde Karar Verme;
Karar verme yargısı insanoğlunda olduğu gibi yönetim için de önemli bir olgudur. Bir işe başlamak için o işin yapılmasına karar vermek, işin bitirilmesindeki en önemli olaylardan yeni işin temeli temelini oluşturmaktır. Karar verme bir sonuca ulaşmaktır. Yönetimde karar alma işlemini yönetici çoğu zaman otomatik davranır. Fakat yöneticiler karar alma işleminde işletmenin planlarını, menfaatlerini, politika ve yöntemlerini ön planda tutmaktadırlar ve bunlara uygun davranmaktadırlar.
Karar verme alternatifler arasında bir seçim yapmak olduğundan karar verme işleminde bazı faktörler yer alır.
· Ulaşılmak istenen amaç
· Bu amaca bizi en kısa ve en az masrafla ulaştıracak araçlar
· Araç ve amaçların uygunluğunun denetimi
· Seçilen hareket biçimi sonunda meydana gelecek istenmeyen sonuçların karşılaştırılması
· Harekete geçmek ya da geçmemek konusunda bir iradenin belirtilmesi

3.1.2 Kararın Kapsam ve Yapısı:
İnsanlar günlük hayatlarında yaptıkları davranışların hepsinin başlangıcı karar verme olgusuyla başlar. Kişiler günlük hayatlarında ne giyeceklerini, ne yiyeceklerini, ne zaman uyuyacaklarını kısaca günlük yaşamda atacakları adımları karar mekanizmasıyla belirlerler. Bu nedenle kararın insanın tüm hayatını kapsadığını söyleyebiliriz.
Karar, karar vericinin çevresinden, rolünden, geçmiş tecrübelerine dayanarak oluşturduğu zihinsel süreçten etkilenir ve bu sürecin ürününe karar denir. Karar ayrıca istenen bir sonuca ulaşmak için bir takım alternatifler arasından bilinçli olarak seçilenidir. O halde karar;

1. Tercihtir.
2. Bilinçli bir zihinsel faaliyet sonucudur.
3. Bir amaca yöneliktir.
Karar verme yalın ve tek yönlü bir davranış değildir. Bir kararın bir dizi alt kararın özel olarak bütünleşmesinden meydana gelmektedir. Karar vermenin de bir zamanı vardır. Karar verecek olan kişinin kendine sorular sorması gerekmektedir. Ayrıca vereceği kararlar kendinden başkalarını da ilgilendiriyor ve onların da menfaatlerini kapsıyorsa, bu sefer verdiği karara diğerlerinin katılıp katılmayacağını, kararın uygulanıp uygulanmayacağını ve objektif olmayı unutmamalıdır.

3.1.3 Karar Türleri ve Modelleri
1. Kararın Kapsamına Göre Sınıflandırılması:
a) Teknik Kararlar: Girdinin çıktıya dönme süreci içinde organizasyonda verilen kararlardır. Bu kararlar arasında hammadde seçimi, iş gücünün seçimi ve yükseltilmesi gibi konular yer almaktadır.
b) Yönetsel Kararlar: Kuruluşun amaç ve hedeflerine ulaşması ve globalleşen düzene ayak uydurması için oluşturulan organizasyonun temel faaliyetlerini gerçekleştiren ve koordine eden kararlardır. İşletmede oluşturulan bölümler arasında uyumu sağlamak ve her bölümün amacına ulaşmasını sağlamak için alınan kararlar yönetsel kararlardır.
Yönetsel kararlar örgüt içindeki uyum ve düzeni sağladığı gibi, örgütle dış çevre arasındaki uyumu da sağlamaktadır.
c) Kurumsal Kararlar: Uzun vadeli ve politikaya dönük kararlardır. Faaliyetlerin farklılaştırılması, sermayenin geniş ölçekli kullanılması ve diğer kritik örgütsel gelişmelere ilişkin kararlar kurumsal kararlardır. Kurumsal kararlar başka bir deyişle kurumsal kararlar işletmenin devamını sağlamak için alınan kararlardır. Eğer bir işletme devamını sağlamak istiyorsa faydalı çalışmalar yapmak, kararlarını ekonomiklik sınırları içinde almak ve global çevreden bakmak zorundadır.
2. Karar Zamanına Göre Yapılan Sınıflama:
a) Programlı Kararlar: İşletmenin çeşitli bölümlerindeki uygulamalar tarafından verilen ve sürekli kararlardır. Bir işletmede önceden saptanan konularda alınan kararlara ve belirli dönemde alınması gereken kararlar programlanmış kararlardır.
b) Programlanmamış Kararlar: Ortaya çıkana durumda ve planlanmış politikanın dışında gelişen olaylarda işletmenin devamlılığının sağlanması için önceden kararlaştırılmayan kararlardır. Örneğin işletmenin önceden planlanmayan bir kriz sırasında izleyeceği politikanın değişmesi gerekmektedir. Bunun için yeni bir takım kararlar alınması lazımdır. Bu tür kararlar programlanmamış kararlardır.
3. Karar Vericiye Göre Sınıflama:
a) Bireysel Kararlar: Tek bir karar vericinin gerekli davranışı sergileyerek karar vermesi halidir. Bu tür kararlar verilecek karara ilişkin otorite, bilgi veya yeteneğe sahip kişilerin verdikleri kararlardır. Bu tür kararlar karar vericiyi fazlaca ilgilendiren ve sonucuna da kendisinin katlanmasını gerektiren kararlardır.
b) Grup Kararları: Değişik bilgi ve özelliğe sahip birden fazla kişinin bir araya gelerek ortak karar almaları halidir. Örneğin bir şirketin yönetim kurulunun üyelere farklı yatırımcıların temsilcilerinden oluşabilir. Yönetim kurulu üyelerinin bir araya gelerek ortak karar vermeleri, temsil ettikleri ortakların sermayeden kaynaklanan gücünü ortak kullanmaları olarak düşünülmelidir. Grup kararları bireysel kararlar açısından daha kapsamlı ve sonuçları açısından önemli ve etkisi açısından karar vericiden çok, başkalarının ilgilendirdiğini belirtmek mümkündür.
Karar Modelleri
1. Tek Aşamalı Karar Modelleri: Tek yetkiden çıkan ve kararın denetiminin olmadığı ve karar vericinin verdiği kararla aynı şekilde uygulandığı kararlardır.
2. Çok Aşamalı Karar Modelleri: Birden fazla elden geçen ve denetime açık ilk söylendiği gibi hemen uygulanmayan bir takım aşamalardan geçen kararlar bütününe denilebilir.

3.1.4 Karar Verme Evreleri
Kararın verimli olması için bazı evrelerden geçmesi gerekmektedir. Bu evreler:
a) Sorunun Saptanması: Ortada verilecek bir karar varsa o karara bağlı olan bir sorunun da varlığı şarttır. İşletmelerde bir sorun olmadan çözüm yolu aranmaz. Sorunların ne olduğunu ve boyutlarını bilmek gerekir. Sorunun ortaya konmasıyla karar verilebilir. Yönetici, bir gereksinimin karşılanmadığını hissettiği zaman sorun ortaya çıkar. Böylece karar vermede sorunun yanlış değerlendirilmemesi gerekmektedir. Kısaca karar vermede doğru cevaplara ulaşmakta çok doğru sorunlara ortaya çıkarmak daha önemlidir.
İşletmede sorun yaratan durumun ne olduğunu bilmek zorundadır. Sorun ne olduğunu bilen yönetici sorunun özünü yakalayıp iyi teşhis edebilirse vereceği kararlar sorunu çözebilir.
b) Sorun Doğuran Nedenlerin ve Durumların Belirlenmesi: Sorunu yaratan konuyu incelemekle beraber sorunun ortaya çıkış nedenini incelemek de gerekmektedir. Yönetici eğer bir sorunu çıkış noktasında yakalayabilirse sorun büyümeden ve en az zararla kapatılabilir.
Ayrıca yönetici sorunun nedenini ve durumlarını iyi analiz ederse bunu geçmişe taşıyabilir. Yani geçmişte yaşanan benzeri sorunların çözüm yollarını, eğer sorun büyürse zararlarını öncede kestirip daha etkili ve olumlu kararlar verebilir.
c) En Uygun Çözüm Yolunun Bulunması: Sorunun nedenlerine tam olarak inilip sorun tam olarak anlaşıldığı zaman o sorunun çözümü için elde bulunan bilgilerin analizinin iyi bir şekilde yapılması gerekmektedir. Çözüm yolu aranırken seçenekleri iyi bir şekilde seçmeli önce sorunun kökten çözülmesi sağlanmalı daha sonra bu çözümün en az maliyetle sağlanması ve en kısa süreli çözüm yoluna gidilmesi gerekmektedir. Sorunun çözümünün kısa vadeli olmaması kökten bir çözüm getirmesi gerekmektedir.
İyi bir çözüm yolu bulmak ve karar vermek için aşağıdaki 5 sorunun sorulması önemlidir.
· Karar saptanan amaçlara ulaşmaya yardımcı oluyor mu?
· Karar verme işletmenin tüm olanaklarını kullanmayı sağlayabiliyor mu?
· Karar en yüksek ekonomik etkinliği sağlayabilecek mi?
· Karar verme harekete geçmek için yeterli oluyor mu?
· Karar verme planlamaya yardımcı olabiliyor mu?
d) Kararın Uygulanması: Sorunlu bulunup analizleri yapıldıktan sonra en önemli nokta karara varılması ve kararın uygulanmasıdır. Bu noktada karar vericinin karşısına bir çok alternatifler çıkacaktır. Fakat bu alternatifler arasında yalnızca bir işletmenin çıkarlarına uygun ve en kesin çözüm olacaktır. Diğer alternatifler çoğu zaman karar vericiyi yanıltabilir. Bu yüzden alternatifleri seçerken karar verici şu amaçları ön sırada tutmak zorundadır.
· Organizasyonu kalite olarak tatmin edecek çözümler bulunmalıdır.
· İlgililer tarafından kolayca kavranacak ve kabul edilecek sonuçlar saptanmalıdır.
· Ortaya çıkacak sonuçları tamamlayıcı başka sonuçlarla iyi birleşmelidir.
· Her bir alternatifin risk içerdiği bilinmeli ve riski hesaplanmalıdır.
· Seçilen alternatifin gelecekte kendini koruması sağlanmalı, geçerliliği geçmişte kalmamalıdır.
Alternatiflerden birinin seçilmesinden sonra çözümün kalitesi iki boyutludur. Bunlardan birincisi verimlilik diğeri yeterliliktir. Ayrıca karar verici seçtiği alternatifte, çözümün karardan etkilenen personelce kabul edilebilir olup olmadığını düşünmek durumundadır.

3.1.5 Etkin Kararın Şartları
Yönetim ortamında karardan söz etmek için üç tip şart vardır. Bunlar:
a) Bilinen Şartlar Altında Karar Verme: Bu davranışa göre karar vermede karar verici tamamen belli, tam tanımlanmış koşullarda optimal seçimler yapmaktadır. Bunda klasik karar yaklaşımına göre açıklanabilir. Buna göre rasyonel karar verici belli bir koşulda önüne çıkan tüm seçeneklerin listesine sahiptir, alternatifleri bellidir ve ayrıca bu alternatifin sonucu bilinmektedir. Böylece rasyonel karar verici sonuçları tercih sırasına göre sıralar. Sonuçta karar verilirken, en çok istenen sonuca giden alternatif seçilir.
b) Risk Altında Karar Verme: Bu şartta belirlilik sınırlıdır. Karar verici tüm alternatifler ve sonuçlarını bilmemektedir. Böyle olunca karar verici ihtimallerle hareket etmeli ve belli riskleri göze almalıdır. Bu riskler genelde karar vericinin elinde olmayan doğa olayları, ekonomik krizler, politik gelişmeler yani kısaca önceden saptanmayan olaylar olabilir. Bu durumda yönetici varolan veriler, deneyimleri yardımıyla bilgi edinmektedir. Risk altında karar mükemmel olmasa da işe yarayabilir.
c) Belirsizlik Altında Karar Verme: Bu yöntemde elde edilecek alternatifler tam bilinmez ve önceden saptanamayan olaylara bağlı alternatifin birlikte gerçekleşme ihtimali hiç bilinmemektedir. Belirsizlik altında risk altında karar verme gibi fikir birliği yoktur. Önerilen yollarda minimax, prosedürü ve Bayıs kuramı ve minimax pişmanlık kavramı vardır.
Minimax, prosedürü en kötümser yaklaşımdır. Bu yaklaşımda karar verici her alternatif için olabilecek en kötü sonucu bulur ve içlerinden en az kötü olanı seçer. Minimax, pişmanlık yaklaşımında pişmanlık ise seçilen alternatifin sonucu ile, eğer önceden saptanmayan olayın sonucunu karar verici bilseydi seçeneği alternatifin sonucu arasındaki farktır. Burada kişi max pişmanlığı min’e indiren alternatifi seçer.
Bayıs prosedürüne göre eğer olaylar hakkında hiçbir şey bilinmiyorsa olasılıkların eşit olduğu varsayılır.
Belirsizliği gidermek için bir dizi kabul edilir. Konuya ilişkin arşiv bilgileri, karar vericinin gözüne veya görüşünden yararlanılan kişiler, gözlemler, deneyimler, araştırmalar belirsizliği azaltmaktadır.
3.1.6 Karar Vermenin Özellikleri
a) Karar verme güç ve pahalı bir iştir.
Karar vermeden önce bazı araştırmalar yapmak, veriler toplamak, danışmanlardan yardım almak gerekmektedir. Bu da pahalı olabilir. Ayrıca verilerin analizi ve değerlendirmesinden sonra bir çok alternatifler ortaya çıkabilir. Bu da kararı vermede güçlüklere yola açabilir.
b) Karar Süreci Etkinlik ve Rasyonelliğe Dayanır.
Verilen kararın doğru olması için rasyonel bir seçim yapılması gerekmektedir. Başarılı bir yönetici için bir çok karar üzerinde durmaktan çok en rasyonellerin arasında seçim yapılması lazımdır. Ayrıca kararın etkinliği ve rasyonelliğe yapılan araştırmalarla bulunabilir.
c) Karar süreci geleceğe yönelmiştir.
Karar verme plan gibi geleceğe yönelmiştir. 3 safhada oluşur
1. Karar (amaçların saptanması, durumun anlaşılması, seçenekler arasında seçim yapılması)
2. Aksiyon (eylem): Kararın uygulamaya konulması
3. Sonuç: Karar sonunda ortaya çıkan durum ve durumun gözden geçirilmesi.
d) Karar Bir Plandır: Karar verilen bir bakıma plan yapılıyor demektir. Plan ile karar arasındaki fark planın karara göre daha ayrıntılı olmasıdır. Planlar kararlar toplamıdır. Bir kararın plan niteliği taşıması için amaca ulaştıracak araç ve olanakların seçimini, saptanması ve kullanan yol biçim ve zamanı gibi hususların bilimsel bir şekilde ve ayrıntılarıyla belirlenmeleri gerekmektedir.
e) Karar Verme Bir Sorun Çözme Sürecidir:
Eğer bir sorun varsa o sorunu çözmek için bir karar verilmesi gerekmektedir. Sorunun iyi kavranması, çözüm süresi ve karar vermek için çok önemlidir. Karar sorunu eğer tam olarak ortaya koyuyorsa bunun sonucunda sorununun çözüm yolları gözden geçirilmiş olur.
3.2 Liderlik
3.2.1. Liderliğin Tanımı ve Önemi
Lidersiz bir örgüt veya işletme hiçbir zaman düşünülemez. Liderlik belirli koşullar altında belirli kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere, bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir.
Liderliğin temelinde başkalarını etkileme vardır. Liderlik yalnızca formel örgütlere özge bir süreç değildir. Enformel örgütlerde de liderlikten söz edilebilir.
Formel örgütlerde, üyeler tayin edilmiş liderleri ciddiyetle izler. Çünkü korku vardır. Enformel lider grup içinde çıkar ve ikna etme, etkileme yoluyla üyelerini yönlendirir.
Liderlikle, liderin resmi yetkilerle donatılması şart değildir. Hiçbir resmi yetkisi olmadığı halde kitleleri peşinden sürükleyen liderler vardır.
Öte yandan liderlikle yöneticilik yarı anlama gelmezler. Liderlik yöneticiliğin yalnızca bir bölümünü oluşturmaktadır. Ayrıca yöneticiliğin yasal yetkileri bulunmaktadır.
Lider durumunda bulunan kimsenin kişileri motive etmesi ve onları amaçlar doğrultusunda yönlendirmesi gerekir.

3.2.2. Liderlik Güç Kaynakları
a) Meşru Güç: Liderin örgüt içindeki pozisyonuna bağlı olarak elde ettiği güç.
b) Ödül ve Ceza Üzere Denetim: Lider izleyicileri ödüllendirme ve cezalandırma olanaklarına sahip olması.
c) Zorlama Gücü: İzleyicileri, belirlediklerine uymadığı takdirde cezalandırması.
d) Uzmanlık: Bilgi ve beceri nedeniyle etkileme yeteneği.
e) Bireysel Nitelikler: Liderin özellikleri, izleyicilerin ona benzemek isteme nedeniyle sahip olduğu etkileme olanağı.

3.2.4 Liderlik Tarzları
1) Otokratik Lider: Tüm yetki liderde toplanmıştır ve her türlü karar lider tarafından alınır. Astların planlama, karar verme gibi konularda yetkisi yoktur. Lider kararlarına kayıtsız şartsız uyulmasını ister.
Bu tip liderlikte başarı için liderin kişiliği ile saygınlık ve bağlılık oluşturacak derecede güçlü ve zeki bir insan olması gerekir.
2) Demokratik Lider: Yönetimde insan ilişkilerine ve katılma önem vermiştir. Bu tip liderde yalnızca kendi yeteneklerine göre değil, astlarına da danışarak karar vermektedir. Böylece lider fikirlere ve katılanların verimliliği de artıracağını düşünmektedir.
Bu tip liderlik yardımlaşmaya yol açan bir ortamın oluşturulmasına, iletişimin olumlu yönde artmasına, işten tatmininin artmasına yardım eder.
3) Serbesiyetçi Lider: Bu liderlik tarzında, çalışanlara bir hedef gösterilir ve kendi yetenekleriyle bunun gerçekleştirilmesi hususunda tamamen serbesttirler.
Burda liderin görevi kaynak ve malzeme sağlamaktır. Lider, ancak kendisine herhangi bir konuda fikri görüşünü belirtir. Fakat bu görüş grup üyelerinin faaliyetlerini bağlamaz.

3.2.5 Lider Etkinliği
Liderlik tarzının grup performansı üstünde etkisi liderlik araştırmalarına üzerine eğildiği ana konulardandır. Durumsallık yaklaşımlara bu açıdan vardıkları sonuç tek bir en iyi liderlik tarzı olmadığı, liderlik etkinliğinin koşulara özgü olarak işin niteliği, liderliğin mevki gözü ve ilişkilerine bağlı olduğudur. Durumsallık modellerinin verdiği sonuç en geçerli gözükenidir. Diğer bir araştırmada ise yönelik önderlik tarzı bazı durumlarda kısa dönemde verimliliği artırdığı ancak iş gören tatmini açısından olumsuz dönemde verimlilik ve iş gücü tatmini bakımından daha etkin olduğu sonucuna varılmıştır.

3.5 Stratejik Yönetim
3.5.1 Stratejik Yönetimin Tanımı ve Amacı
Stratejik yönetim etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünüdür.
Strateji; işletmenini amaç ve hedeflerinin tespiti, işletme ile çevresi arasındaki ilişkilerin analiz edilerek bu amaçların gerçekleştirilmesi için gerekli faaliyetlerin yeniden düzenlenmesi ve ihtiyaç duyulan kaynakların uzun dönemde etkili olacak şekilde dağıtılmasıdır. Buna göre stratejik yönetim stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarını, planlanan bu stratejilerin uygulanabilmesi için işletme içi her türlü tedbirin alınarak yürürlüğe konulmasını, daha sonra da yapılan çalışmaların kontrol edilerek değerlendirilmesiyle ilgili faaliyetlerini kapsar. Bu faaliyetler özellikle şunlardır.
a) İşletmeyi ilgilendirdiği ölçüde dış çevrenin rekabet şartlarının kuvvetlice kavranması ve dış çevrenin dinamiğinin arasındaki gücün araştırılması.
b) Çeşitli mamul/pazar bileşimleri için ayrıntılı stratejilerin oluşturulması stratejik analizleri kritik alanlar üzerinde yoğunlaştırarak alternatiflerin belirlenmesi ve kaynakların dökümünün yapılması.
c) Seçilmiş stratejilerin politikalara ve proje yönetimi ile fonksiyonel bölümlerdeki faaliyet programlarına dönüştürülmesi.
d) Örgütün stratejiye uygun olarak düzenlenmesi işletme faaliyetlerinin stratejik iş birimlerine (SİB) dağıtılması ve temel amaçlara ulaşmada bunların koordine edilmesi.
e) Stratejilerin etkili bu şekilde yürütülmesi için planlama güdüleme ve kontrol sistemlerinin oluşturulması.
Görüldüğü gibi işletme ile çevre arasında bir ahenk., uyum, kurulması stratejik yönetimin en temel amacıdır. Bu yapılırken işletmenin devamlı başarısı, çevredeki beklenmedik olaylardan olumsuz yönde etkilenmemesi ve devamlı olarak yaşayabilmesi (survival) göz önünde bulundurulacaktır. Alışılmış yönetim biçimi daha çok işletmenin iç bünyesine yöneliktir. Amaç işletmenin sahip olduğu kaynaklardan en iyi bir biçimde yararlanma daha teknik bir deyimle prodüktivite verimliliği en üst düzeye çıkarmaktır. Çevrenin uzun süre aynı kalması ya da yavaş yavaş değişmesi bu biçim yönetimin başarılı olmasına olanak veriyordu. Halbuki son yıllarda çevrenin devamlı olarak değişmesi ve değişikliklerin çok hızlı olması işletmeleri yönetim biçimlerini değiştirmeye yöneltmiştir.

3.5.2 Stratejik Yönetimin Temel Öğeleri:
a) Tepe Yöneticileri ve Stratejiler
Stratejik yönetimin en temel öğesi işletme içindeki yöneticilerdir. Üst kademe yönetimin bir fonksiyonu olmaması sebebiyle stratejik yönetim, tepe yöneticilerin sorumluluğundadır. Özellikle stratejilerin tasarlanması işletmenin herhangi bir bölümüne veya birimine devredilmez. Bu anlamda işletme içinde tek stratejistin tepe yöneticisi olduğu söylenebilir. Tepe yöneticiliği işletmenin amaçlarını, stratejisini işletmenin faaliyetleriyle bir bütün olarak birleştirerek işletme için dengeli faaliyetler programına dönüştürmelidirler. Stratejilerin oluşturulması ve planlanması tepe yöneticilerin sorumluluğunda olmakla birlikte seçilen stratejileri uygulamak alt kademe yöneticilerin görevidir.
b) Örgüt Misyonu ve Temel Amaçlar
Stratejik yönetim sürecinin ilk safhasında tepe yöneticileri iki temel soruya cevap vermek zorundadır. a) Ne tür bir işletmeyiz ve yaptığımız iş nedir? b) Niçin bu işi yapıyoruz?
Bu soruların birincisine verilecek cevap işletmenin misyonu ile ilgilidir ve işletmenin veya işin kendisini tanımlamayı gerektirir. İşletmeler toplumun içinde kendilerini meşrulaştırmaya çalışırlar. Bu meşrulaştırma her işletmeye bir misyon yükler. Dolayısıyla her işletme misyonunu açıkça belirlemek zorunda.
c) Dış Çevre
Stratejik yönetim uzun süreli bir zaman ufkunu göz önüne alarak dış çevre faktörlerini de inceler. Dış çevre faktörlerindeki değişme ve gelişmeler stratejik yönetimin karar ve uygulamalarında en belirleyici öğelerden bir tanesidir. Çevrenin sürekli değişmesi ve stratejik yönetimin zaman ufkunun uzun olması çevredeki belirsizliği daha da artırmakta ve dolayısıyla işletme üzerindeki hakimiyetini ön plana çıkarmaktadır. Çevrenin işletmeye sunduğu fırsat ve tehditler stratejik yönetim için karar odakları oluşturur.
d) Mamul / Pazar Stratejisi
Stratejik yönetimin dördüncü öğesi mamul/pazar öğesidir. Bu öğe ile ilgili şu hususlar göz önüne alınmalıdır.
1. Stratejik yönetimde amaçlara uygun mamul/pazar alanının bulunması veya faaliyet sahasının seçilmesi gerekir.
2. Mamul/pazarla ilgili gelişme vektörünün yani faaliyet sahası belirlendikten sonra yöneleceği istikametin tespit edilmesi gerekir.
3. İşletme mamulle ilgili olarak rekabet üstünlüğü kazanmaya çalışmalıdır.
4. Faaliyetler arasındaki sinerji göz önüne alınmalıdır. Sinerji işletmenin yeni faaliyetlerinde başarılı olma yeteneğini artıracaktır.
e) Kaynak
Stratejik yönetimin son öğesi işletmenin sahip olduğu kaynaklardır. İşletme sahibi olduğu kaynak ve kabiliyetleri çeşitli mamul/pazar bileşimleri arasında en etkili bir şekilde dağıtarak uzun dönemde başarılı olmaya ve gelişmeye çalışır.

3.5.3 Stratejik Yönetimin Özellikleri:
Stratejik yönetim her şeyden önce genel yönetimin sahip olduğu özellikleri de kapsadığı belirtilmelidir. Fonksiyonel yönetim ve proje program yönetiminden farklı olarak stratejik yönetimi ayırt etmeye yarayan özellikler şunlardır.
1. Her şeyden önce tepe yönetimin bir fonksiyonudur.
2. Gelecek yönelimlidir ve işletmenin uzun vadedeki amaçları ile ilgilidir.
3. İşletmeyi bir sistem olarak görür.
4. İşletmeleri açık sistem olarak tanımlar.
5. İşletmenin amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük içinde ele alır.
6. Alt kademe yöneticilerine rehberlik eder.
7. İşletmenin kaynaklarının en etkili bir şekilde dağıtımıyla ilgilidir.
8. Karar vermede kullandığı bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır.

3.6 İletişim
3.6.1 Temel İletişim Süreci
İletişim sürecine değinmeden önce iletişimin tanımını yapmak gerekir. Buna göre iletişim; bir kişinin bilgiyi anlaşılır biçimde başka bir kişiye aktarmasıdır.
İletişim ile ilgili önemli bir nokta da iletişimin her zaman iki kişi arasında olduğudur. Bu kişilere gönderici ve alıcı denir. Bir gönderici ile iletişen bir alıcının tüm iletişim süreci en azından altı faktörü içermektedir. Bu aktörler; Gönderici, mesaj, kanal, kod çözümleme, geri beslemedir.

3.6.2 Etkin İletişimi Engelleyen Faktörler
Etkin iletişimi engelleyen faktörlere değinmeden önce etkin iletişim için gerekli faktörlerin ele alınması daha doğru olacaktır.
Buna göre iyi bir etkileşimin gerçekleştirilebilmesi için öncelikle kaynak alıcı ve mesajın berilli özelliklere sahip olması gerekir. Bu özellikleri şöyle sıralayabiliriz;
1. Kaynağın sahibi olması gerekenler
· Kaynak bilgili olmalı
· Kodlama özelliğine sahip olmalı ve statü ve rolüne uygun davranmalıdır.
2. Alıcının taşıması gereken nitelikler
· Alıcı mesajı algılayabilmeli ve gerektiği gibi değerlendirebilmeli
· Alıcı bilgili olmalı ve bir geri besleme sistemine sahip olmalı
· Alıcı bulunduğu düzlemi ayırabilmelidir.
3. Mesajın taşıması gereken özellikler
· Anlaşılır olmalı
· Açık olmalı
· İletişim zamanında yapılmalı ve uygun yolu izlemeli.
Bazı durumlarda iletişim faktörleri yukarıda belirtildiği gibi olsa dahi etkili iletişim sağlanamaz iletişimin etkili olmamasını sağlayan en önemli neden kaynak ve alıcının farklı kişiliklere sahip olmasıdır.
Konumuza dönecek olursak iletişimin etkili olmasını engelleyen en önemli faktör, kaynak ve alıcıyı oluşturan kişilerin farklı kişilikte olmasıdır. Tabi bunun yanında iletişimin etkili olması için gerekli faktörlerin de eksik olması da vardır.
Sonuç olarak şöyle diyebiliriz. İletişim engellerinin genellikle alıcı ile kaynak arasındaki psikolojik uyumun sağlanamamasından veya bir uyum sağlanması için gerekli olan geri beslemenin yanlış değerlendirilmesinden oluşmaktadır.

3.6.3 Organizasyonlarda İletişim İlişkileri
Bir organizasyonel yapıda dikey, yatay, ve çapraz olmak üzere üç tip iletişimi görülmektedir. Dikey iletişim organizasyonlarındaki biçimsel yetki veya hiyerarşi zincirini izler, yatay iletişim ise aynı kademedeki kişiler arasında oluşur.
Her işletmenin kendine özgü bir organizasyonel yapısı vardır. Bu yapı zaman içinde ortama uymak için değişebilir. Bu yapı işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesi gerekli ve vazgeçilmez bir yapıdır.
Şimdi iletişim şekillerini kısaca inceleyelim.
1. Dikey iletişim
a) Aşağı doğru iletişim
b) Yukarıya doğru iletişim
2. Yatay iletişim
3. Çapraz iletişim

3.7 Vizyon
Yöneticilerin mesleklerini yerine getirebilmeleri için genel anlamda bir takım becerilere sahip olmaları gerekmektedir. Bu beceriler onların mesleklerini etkili bir şekilde gerçekleştirmelerine olanak verir.
21. yüzyıla girmeye hazırlanırken işletmecilik alanında büyük ve köklü değişmeler meydana gelmektedir. Yönetim kültürü, yeni üretim ve tasarım düzenlemeleri bunlardan sadece birkaçıdır. Bu yeni yapılanma oluşumlarının dünya üzerindeki akışkanlığının hızlandığı günümüzde artık herkes her yerde değişimden gelişimden aynı ölçüde etkilenmektedir. Bu da artık işlerde “Benchmarking” yapabilmek için küresel ölçeklerin en önemlilerinden birisi de hiç kuşkusuz görüş (vizyon) kazandırmadır.
Vizyon, artan oranda yöneticilerin kendilerinde bulundurması gereken önemli bir özellik olarak yerini almıştır. Vizyon kavramı genel olarak geleceği görme ve buraya başarı ile ulaşmayı ifade eder.
Vizyona sahip yöneticiler işletmelerini sadece güncel durumdaki yapıyı dikkate alarak değil, gelecekteki değişmeleri de dikkate alarak yönetirler. Bu yaklaşım yani geleceği iyi görme ve buraya dönük hedefler belirleme yeteneği, yöneticileri değişme ve gelişmeler karşısında yeni yapıtlarla bütünleşme şansı vererek, işletmelerini küresel çevrede mükemmel pozisyonda tutma şansı verir.
Vizyon özelliği yönetsel basamaklarda farklı oranlarda bulunmaktadır. Başka bir deyişle üst basamaklara tırmandıkça güçlü vizyon özelliğine sahip olma derecesi de artmaktadır.
Küresel gelişmeler yöneticilerin vizyonlarının küresel, şekilde olmasını gerektirmektedir. Başka bir anlatımla yöneticiler vizyonlarını küresel alanda meydana gelen dinamikler doğrultusunda belirlemektedirler.
Bu değerlendirmelere göre güçlü vizyona sahip yöneticilerin özellikleri şöyle sıralanabilir;
1) Süreç dinamizmini sağlama: Vizyona sahip olan yöneticiler yeniliklere odaklaşırlar. Örnek olarak diğer personeli de yenilik yaratması için desteklemektedir. Bu da işletmeyi aktive ederek süreç dinamizmi sağlamaktadır.
2) Diğerlerine işlerinde yardımcı olmak: Burada da yönetici takım yöneticisi olarak, çalışanları destekler. Böylece işletmedeki diğer personelin becerilerinin gelişmesine destek olur.
3) Model ortaya koyma: Diğerlerinin nasıl yapacaklarına dair örnek modeller ortaya koyarak, uygulamanın nasıl yapılacağını göstermektedir.
4) Başarıları kutlama: İşyerinde dinamizm ve heyecan getirerek ortak duygu ve düşünce oluşturmaktır.

3.8 Motivasyon
3.8.1 Motivasyonun Anlamı ve Özellikleri:
Motivasyon, insanları harekete geçiren bir güçtür. Kişilerin belli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleriyle davranmaları şeklinde tanımlanabilir. Motivasyon konusu esas itibariyle, a) kişilerin bekleyiş ve ihtiyaçları, b) amaçları, c) davranışları, d) kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi konularıyla ilgilidir. Motivasyon sürecini tam olarak kavrayabilmek için kişileri belirli şekilde davranmaya zorlayan nedenleri, kişinin amaçları, davranışların sürdürülme arzuları, ihtiyaçları, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır.
Motivasyon, davranışların yorumlanması ile hakkında fikir ileri sürülebilecek bir konudur. Motivasyon gözlenebilen bir olay veya mikroskop altında incelenebilen bir şey değildir. Motivasyonun etkilediği faktörler ancak kişilerin davranışlarının yorumlanması ile anlaşılabilir. Motivasyon kişisel bir olaydır. Birisini motive eden herhangi bir durum başkasını motive etmeyebilir. Motivasyon ancak insan davranışlarında gözlenebilir.

3.8.2 Çalışma Hayatında Motivasyon:
Çalışma hayatında motivasyonun çok değerli bir konumu vardır. Çalışanları cesaretlendirmek, etkilemek, onlara ilham vermek ve yönlendirmek, daha iyi çalışmaları için mantıklı sebepler gösterebilmek, çalışma istedikleri hissini verebilmek, yaptıkları işten dolayı kendilerini iyi hissetmelerini sağlamak gerekmektedir. Yönetici açısından olsun onun sorumluluğundaki çalışanları açısından olsun motivasyon ilgilenilmesi zorunlu bir alandır. Çünkü yöneticinin başarısı astların örgütsel amaçlar doğrultusunda çalışmalarına; bilgi, yetenek ve güçlerini tam olarak bu doğrultuda harcamalarına bağlıdır. Motivasyon olayı kişinin iş yapma, faaliyette bulunma, sonuç alma arzusu ile ilgili olduğu için yapılan iş ile çalışanların özellikleri ve beklentileri arasında yakın ilişki vardır. Kişiler uygun ortamda kendileri için anlamlı ve değerli işleri yapmalıdırlar. Aksi halde çalışanlar için motivasyon daima bir sorun olacaktır. Motive olmayan çalışanlar da kendilerinden beklenen performansı gösteremezler.
Örgüt ve işe karşı iyi motive edilmiş bireylerin hem verimleri hem de moral ve iş doyumları; işten çalışmaktan duydukları tatminin yüksek olması beklenir. Dolayısıyla, iş gören ile örgütün bütünleşme ve özdeşmesi de sağlanmış olur. İyi motive edilmiş, isteklendirilmiş birey ve gruplardan oluşan bir örgütün ikliminin de iş görenlerin hoşnut olacakları bir çalışma ortamı anlamına geleceği söylenebilir. İş yaşamında insanların bir takım istekleri ve hedefleri vardır.

3.9. Büyüme
3.9.1. Büyüme Faaliyeti:
Hacim artışını veya kontitatif (sayısal) bir artışı ifade eder. Yani satış, üretim ve ihracat miktarlarında hacim itibariyle bir artış meydana geldiğinde ,bu bir büyüme işareti sayılır. Büyüme için sayısal bir gelişme gerekli fakat yeterli değildir;yani her kontitatif gelişme sonucunda kesin bir büyümeden bahsedemeyiz. Büyümenin gerçekleşebilmesi için kalitatif (niteliksel) gelişmeler de gereklidir. Niteliksel gelişmeler,işletmenin yapısını oluşturan maddi ve beşeri faktörlerin nitelik itibariyle daha iyi ve verimli hale getirilmesini gerektirir. Belli bir büyüklük boyutu elde edebilmek için bu boyutun gerektirdiği nitelikte üretim faktörlerine ihtiyaç vardır. Büyüme ayrıca ,daha fazla tüketici kitlesine hitap etmeyi gerektirdiği için ,onların arzu ve ihtiyaçlarına daha uygun gelecek ürünler üretilmesini, eski ürünler üzerinde bazı farklılaşmalar yapmayı veya yeni özelliklere sahip ürünler üreterek faaliyet farklılaştırmasını gerektirecektir.
İşletmenin faaliyetlerini genişletmesi ve ürünlerini çeşitlendirmesi,onu mecburi olacak iç yapı değişikliklerine zorlayacaktır;görevlendirme, yetki ve sorumluluklar mahiyet itibariyle büyük değişikliklere uğrayabilecektir.
İşletmelerin büyümesi günümüzde önem kazanan bir konudur. İşletmelerin dinamik bir yapıya sahip olmaları gerekir. Çünkü ekonomik şartları işletmeleri büyümeye zorlamakla işletmeler büyümüyorsa gerileyen bir işletme olarak gözükmekte ve rekabet şartlarına ayak uydurmaları zorlaşmaktadır. Büyüme canlı olan her varlık için gerekli olduğuna göre işletmeleri canlı bir varlık kabul edersek onların da büyümeleri gerekmektedir. Ve bu büyümenin en uygun hızda ,zamanda ve yerde gerçekleşmesi gerekmektedir.

3.9.2. Büyümenin Nedenleri Ve Amaçları
İşletmeleri büyümeye sevk eden nedenlerden bazıları şu şekilde sıralayabiliriz:
1. Çevre Şartları
2. Hızlı aratan nüfus ve buna bağlı olarak gelişen şehirleşme hareketi
3. Hızlı bir şekilde artan ihtiyaçlar
Büyüme ,işletmelerin varlığı için son derece önemlidir. Bir taraftan işletmenin yeterince büyümesine imkan veren şartların bulunması(yeteri kadar talep) diğer taraftan büyümeyi zorlu kılan şartlar(diğer işletmelerle rekabet) işletmelerin büyümelerini sağlamış ve küçük işletmeleri ya piyasadan silmiş ya da büyümeye yöneltmiştir. Büyüme amacı, işletmenin çevrenin baskılarına karşı koyma ve çevreye daha iyi uyabilme , böylece işletme pazarlarının genişletilmesine ve geliştirilmesine cevap verir. İşletme bir rekabet ortamında bulunan diğer firmalarla mücadele ederek amacına ulaşma imkanlarına kavuşur. İşletme ,büyüme amacı tespit etmekle , çevresini daha iyi tanıyabilme imkanına sahip olacak ve yöneticilere kurulu düzeni işletmekten çok, o düzeni gelecekteki değişikliklere ve yeniliklere uyma mecburiyeti yükleyecektir.

3.9.2.1.Büyüklüğün Üstünlükleri:
Büyük işletmeler ileri derecede uzmanlaşmanın sağladığı üstünlüklerden yararlanabilirler. İşletmede faaliyetlerin koordinasyonu ve iş bölümünden en yüksek derecede yararlanmayı gerektirecek şekilde organizasyon yapılabilir. Büyük işletmeler tedarik kolaylıklardan da yaralanabilirler. İhtiyaç duydukları ham maddeleri ve üretim için gerekli olan yardımcı maddeleri istedikleri miktarda alabilirler. Bu tip işletmelerde, özellik arz eden çeşitli alanlarda uzmanlaşmış personelin işletmeye kazandırılması kolaydır. Faaliyet gösterdikleri pazarlarda kredi bulmaları kolaydır. İhtiyaç duydukları fonları, kredi ve saygınlık durumları dolayısıyla istedikleri düzeye çıkarabilirler. Büyük işletmelerin en büyük üstünlüklerinden biri de geniş çapta araştırma ve geliştirme programlarına sahip olabilmeleridir. Uygulanan teknoloji geniş çapta faaliyet için bazı üstünlükleri sağlarsa bu büyümenin bir sonucu olur. İşletmelerin belli bir büyüklüğe erişmesi finansal yönden verimliliğin artması sonucunu doğurur. Finansal verimlilik geniş çapta faaliyetlerin en belirgin üstünlüğü olmaktadır.

3.9.2.2. Büyüme İhtiyacı :
Büyüme, başarılı yönetime işletme elamanlarının iyi bir şekilde seçimi, uzmanlaşma ve iş bölümünden yaralanmaya , iyi bir finansal yapısına araştırma ve geliştirme programlarına bağlıdır. Büyümenin ihtiyaç olarak duyulmasında kar olarak en yüksek seviyelerde bulunma arzusu , teknolojik değişikliklerin insanların işlerini kolaylaştırması ve insanları büyük düşünmeye yönlendirmesi, eldeki kaynakları maksimum , en iyi şekilde değerlendirme arzusu büyük pay sahibidir. Yine işletmelerdeki yöneticilerin, yaptıkları organizasyonlarda durumlarını kuvvetlendirmek için finansal olmayan bir nedeni oluşturur. Ekonomik gelişmelerde büyümeyi zorunlu kılan etkenlerdendir.

3.10 Toplam Kalite Yönetimi
3.10.1 Toplam Kalite Yönetimi Tanımı ve Önemi
Bir hizmetin veya ürünün kalitesi, onun tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayabilme derecesidir. Kalite kavramının tanımında önemli olan kullanıma uygunluktur. Kullanıma uygunluk kalitenin iki düzeyde tanımlanmasına yardımcı olabilir. Kalite denildiğinde ilk akla gelen yukarı da vurgulandığı gibi bir ürün veya hizmetin optimal-ekonomik koşullar çerçevesinde tüketicilerin ihtiyaçlarını tatmin edebilme kapasitesidir. Ancak gelişen kalite anlayışı , beraberinde en az bunun kadar önemli olan işletme kavramını da getirmiştir. O halde bir işletmenin tüketicilere sunduğu ürün ve hizmetlerin kalitesini garanti edebilme kapasitesi de , kalite kavramının tanımlanmasına eklenmesi gereken bir unsurdur.
Gelişmiş ülkelerde yapılan çeşitli araştırmalarda , günümüz tüketicilerin %80’inin, kaliteye en az fiyatta uygunluk kadar önem verdikleri saptanmıştır. Bu oran 10 yıl önce bu ülkelerde %48 dolaylarındaydı. Yine bu araştırmaya göre tatmin olmuş bir müşteri ,8 yeni müşteri getirmekte , oysa memnun kalmamış bir tüketici halen müşteri durumundaki 20 kişiyi olumsuz yönde etkileyebilmektedir.
İkinci dünya savaşını, izleyen yıllarda, ulusal ekonomilerin sınırlarının gevşemesiyle, uluslar arası bir ekonomik düzeye geçilmiştir. Ulusal sınırların aşılarak bir dünya pazarının yaratılması, rekabet konusunu yöneticilerin ve yönetim bilimcilerinin üzerinde durmaya başladıkları, yaşamsal bir faktör haline gelmiştir.
Ulusal sanayi kuruluşları, kendi aralarında kızışan rekabetin yanı sıra bir de kendi pazarlarına dışarıdan girmeye çalışan yabancı sanayi kuruluşlarının getirdikleri rekabetle karşı karşıya kalmışlardır.
Formel ve tepeden inme çalışma düzenleri yumuşatılmaya, insancıllaştırmaya çalışılmıştır. Yönetim bilimcilerin dikkatleri giderek artan biçimde, çalışan insan ihtiyaçları, beklentileri ve tatmin edebilme yolları üzerinde yoğunlaşmıştır.
Az çok verimli bir işletmenin sadakati sayesinde, rahatça varlığını sürdürmeye devam ettiği zamanlar, artık gerilerde kalmışlardır. Dünya üretiminin son 20 yıllık gelişimi incelendiğinde, Avrupa’nın dünya üretimindeki payının bu süre içinde %15 oranında düştüğü görülmektedir. Buna karşılık Japonya aynı dönemde kendi payını %74 , yeni sanayileşmiş ülkeler ise kendi paylarını %68’e kadar arttırmışlardır. Japonya ve Güney Kore ,Tayvan gibi yeni sanayileşmiş ülkelerin bu başarılarının temel dayanağının fiyat-kalite oranında sağladıkları iyileştirmedir.
Dün iyi çalışmanın yeterli olduğu bir dünyada bugün dikkatlerin kalite kavramına çevrilmesinin başlıca nedenleri iki grupta özetlenebilir.
Bunlardan birincisi en az batılı sanayileşmiş ülkeler kadar kaliteli üretim yapmaya başlayan yeni sanayileşmiş ülkelerin, dünya pazarlarına getirdikleri acımasız rekabet faktörüdür. İkinci neden ise ürün ve hizmetlerin niteliksel gelişmesidir. Giderek daha karmaşık yapıya sahip olan bu ürünler ve hizmetler , üretimlerinde daha çok çaba gerektiren yüksek kalite ve performans düzeylerine ulaşılmasını bir zorunluluk haline getirmişlerdir.

3.10.2. Toplam Kalite Yönetimi İşleyişi
2000’li yılların yönetim biçimi olacağa benzeyen TKY’nin doğru uygulanabilmesi için aşağıdaki beş temel öğenin bir araya getirilmesi gerekir.
1. Üst yönetim liderliği
2. Müşteri Odaklılık
3. Firma elamanlarının eğitimi
4. Takım Çalışması
5. Sürekli geliştirme(kayzen) yaklaşımı
Yukarıdaki 4 öğe beşincisi için gereklidir. Gerçekte firmada ürün ve hizmet kalitesini iyileştirmek için gereken direkt çalışmalar “kayzen” yaklaşımı içinde yapılır. Dolayısıyla sürekli geliştirme TKY’nin en temel faaliyetleridir. Kayzen çalışmalarında Shewhart veya Deming çemberi olarak tanınan planla-yap-doğrula-karar ver(PYOKI süreci genel çalışma çerçevesi olarak uygulanır. Bu çerçeve içerisinde çemberin değişik aşamalarda, çoğu istatistiksel olmak üzere birçok teknik ve yöntem kullanılır.
Japonya, Amerika’nın da büyük desteği sayesinde,savaş sonrası bunalımlı halinden kurtulma yolunu, kalitenin ve insanların geliştirilmesine öncelik verilmesinde bulmuştur. Bir Japon kalitesinde kalite çemberleri çok hayati ve değerli bir manevi unsurdur. Çemberler genellikle haftada bir saat olmak üzere, ayda toplam dört saat toplanırlar. Çemberlerin temel çalışma yöntemi deneysel yani hataların sonuçlarını düzeltmekten çok, hataların nedenlerini saptama, çareler bulma ve bu çareleri uygulama yöntemidir. Bunu yaparken de çemberler bütün olguları, bilgileri ve veriler toplar, bir araya getirir ve bunlardan çözümler çıkarır.
Kalite çemberlerinin bir faaliyet döneminde takip ettikleri çalışma programı toplam on aşamayı , içermektedir;
Sorunun seçimi, sorunun ortaya konulması,nedenlerinin araştırılması, çözümlerin araştırılması, eleme kriterlerinin seçimi, çözüm önerisinin seçimi, çözüm önerilerinin yönetime sunulması, uygulama sonuçlarının izlenmesi ve değerlendirilmesi, uygulamanın standartlaştırılarak genelleştirilmesi.